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企业应遵循的“创造力三原则”
2022/3/29 0:00:00

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原则一

人人都有创造力,只是存在潜在与显在的差别。

原则二

通过适当的开发,潜在的创造力会转变成显在的创造力。相反,不适当的做法,显在的创造力会维持现状甚至后退。

原则三

环境好的话,人的创造力会得到最大程度的发挥。相反,环境不好的话,人的创造力会受到压抑。

无论在技术创新、产品开发、质量管理、市场营销、售后服务等方面,还是在人力资源开发、企业文化的培育和企业统治等方面,都离不开这些原则。

如导入第一个原则,经营者就会把每一个员工都看作具有创造力的人才。现在,没有哪个经营者会说自己只是把员工视为一种资源而不是人才。但是,把每一个员工都视为具有创造力的人才的经营者却很少,也就是说,大多数经营者都只是把一小部分员工视为人才,这是非常不同的。当今世界的商业竞争中,要求企业发挥每一个员工的创造力,所以导入这条原则非常重要。

其实,创造型企业都非常重视这条原则。日本的佳能公司每年都给全体员工有一次升级考试的机会,海尔集团每出现一个管理空位就面向全体员工公开招聘,这些都是视全体员工为人才的典型事例。

看看人力资源管理或人力资产管理的领域,情况也差不多。若把思考问题的基点放在管理上,那么,只会对这些资源或财产进行整理而已,再怎么努力,也只能维持现状。但是,若把思考问题的基点放在创造力的开发上,就会想到怎样去发现、挖掘创造型人才和怎样有效地发挥人的创造力的问题。

如导入原则二,经营者就会积极地开发员工的创造力。这里所说的开发,指的是进修、合理化建议、TQC小组、课题组等来自外部的推进活动,也包括在实践中学、自学、自我启发等来自内部的改进活动。通过这样的开发,员工的潜在的创造力就会逐渐显在,这时,经营者就要为员工们提供发挥其显在的创造力的机会。

例如,让他们从事能感觉到人生乐趣的工作,提供伴有更重的责任的挑战机会,等等。日本贸易促进会的干部和笔者说起过这样的事情,在中国的日资企业普遍遇到了一个问题,那就是精心培养了两年的中国人干部候选人,到了第三年即刚结束培训就跳槽到欧美资企业或竞争对手的中资企业去了,不知是什么原因。

笔者告诉他,这种情况说明了三个事实:

一是日资企业对干部候选人的培训非常扎实,使他们真正学到了东西。

二是日资企业受日本的企业文化的影响,喜欢按部就班,论资排辈,在用人方面的步子很小,使那些觉得自己的翅膀已经长硬、可以单独放飞即承担责任更重的工作的年轻人觉得升迁无望,所以一旦有机会,就毫不犹豫地跳槽。

三是日资企业的做法已经被其他外资企业和中资企业所掌握,所以专门盯住那些正在接受培训的干部候选人,一旦培训完毕,就送去橄榄枝,这样既可以挖到人才,又节省了一大笔培训费,为何乐而不为?

如导入原则三,经营者就会积极地为员工创造有利于创造的环境。这里所说的环境有硬环境和软环境之分,硬环境包括物质上的条件和空间,如各种仪器设备、检测工具、计算机辅助软件、图书资料、样本以及工作室、休息室、活动室、散步道,等等。

硬环境主要满足人的生理上的需求,而软环境则满足人的心理上的需求为主,如表扬、鼓励、激励、信任、放权、提供学习和进修的机会、及时消除潜在的消极因素,等等。一般来说,硬环境是眼睛看得见的,而软环境则看不到。

但是,根据笔者的经验,软环境可以从以下几个方面判断出来:

一是看员工的表情和眼神。如走进一个企业,员工的表情中包含着关心和热忱,眼神中充满自信,那就说明该企业的软环境绝对不会差,如果看到的是漠不关心的表情,暗淡无色的眼神,那就说明员工对企业的发展缺乏信心,软环境绝对不会好,这是定性的评价。

二是看员工的离职率。如果一个企业的员工中离职的比率高,尤其是技术人员的离职比率高,那就说明该企业的软环境不好,留不住人才,这是定量的评价。对一个企业做定性和定量的调查以后,就能对其软环境作出一个比较客观的评价。

联想集团的离职率是百分之五,这其中包含连续两次的考核位于最后百分之五而被辞退的员工,也包含对联想的工作环境感到不满而跳槽的员工。所以,实质上的离职率为百分之二至百分之三,在中国的大企业中,可以说是很低的。其次,导入了创造学中各种激发创造性思维的方法,即创造技法。创造技法在开拓人的思路、提高解决问题的可能性的假说已经在国外学术界得到证实,即其有效性已不容置疑。

但是,如果创造技法只是在个人的环境下起作用,到了现实生活中不起作用,那就毫无意义。事实上,对任何企业来说,每天都面临着许多与研发、采购、生产、物流、定价、销售、售后服务等有关而又迫切需要解决的问题,这时候,创造技法能派上用场,那就是企业求之不得的事了。这正是创造经营学所要做的也是能够做的事。

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